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 チームZ(お手本)が18:30に発表を終えました。まあ、よかったような、悪かったような・・・良かったことが多かったかな?9月末に振り返りの会を開きます。そこで、まとめようかな?
 さて、チームZは仕事が終わったはずなのに、分裂して仕事を始めました。
(1)従来のロボットを軽量化しようとするチームZ改
(2)歩き方から考え直そうとしてるチームZZ
すごい パワーです。
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 一般参加者は、お風呂タイムです。
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 昨日から夏休みセミナを開催してます。例年なら初日は会場やPCのセッティングを終えたら、あとは「明日からのために、ゆっくりと」という進め方です。でも今年は、一般参加者よりも半日早くお手本チームに作業を開始してもらいました。それにつきあってたから・・・「いつもより、期間が1日延びた気分です。いや、延びてます。」なんで、体も頭も「眠いよ〜、疲れたよ〜」と感じてるようです。まだ、明日・あさってとセミナは続くんだ。う〜ん。
 画像は考えたことを整理するためにBチームが「思考のツリー」を作りかけてる様子です。b0098477_2137552.jpg
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 今日から夏休みセミナです。今年はオールスタチームを作って>そのチームを一般参加者よりも半日早くスタートさせました。一般参加者は その様子を見て、自分たちが「どんな作業」を「いつ」「いつまでに」・・・・・したらいいのかを盗めと言ってあります。
 最初は「あかん。反面教師にしかならんな〜」と思ったんですが、なんとか軌道修正できつつあるように見えます。でも・・・だまくらかしてるところがあるような?
 彼らが作業を終えたあとに、メンバのうちの一人を呼びつけて>彼らが作成した資料の整理をしみようと思ってます。そしたら、だまくらかされてる部分が見えるかも?
 画像はお手本チームが作業を始めた直後の様子です。一般参加者が取り巻いて&メモをとろうとしてます。
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 明日から夏休みセミナです。昨夕K先生+K先生+私の3人でMTGをして、課題の見直しをしました。それを考慮して・・資料を作りました。先ほど作り終えました。結局、今日1日かかったかな?推敲は明日かな?
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 Keynoteで作りました。慣れてなくって、コマンドを探すのに四苦八苦しました(^_^;
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 先日の工場見学の際、枚方駅の近所に集合しました。集合場所に貼ってあった注意書きが・・・??ハト・ネコ・動物など・・・って どんな動物だろう?昆虫? 魚?
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 本当は「ハト・ネコなどの動物に」と書きたかったんだろうな〜(^○^)。
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 午後から私+家内+おふくろの3人で、スーパー銭湯に行ってきました。以前買ったチケットが3枚残ってて、その期限が8月末でした。期限切れになったら勿体ないから。お風呂+バスタオル+お風呂タオル+食事+ドリンクバー付で900円ちょいでした。
 画像は私が頼んだソースカツどんです。
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 今日は自動車技術会関西支部が主催する工場見学に行ってきました。50名弱の方が参加されました。
(1)EXEDY
◇トルコンの設計製造をしている会社
◇2011年度の売り上げ 2019億円
AT 1207億、MT 577億、建機・産機・2輪向け 233億
◇海外工場を多数建設中・・・地産地消を進めてる
◇トルコンをロックアップした際にダンパというばね(ばねやのに、なんでダンパ?)が入ってる。
省エネでエンジンのフライホイルが小さくなった。そのためにトルク変動が大きい。この振動を緩和するためにばねを設けて・・・加速度の立ち上がりを抑えてる。
◇寝屋川の工場は 女性主体で働ける工場を目指した。
・女性にあわせて 制御盤の位置を低くした
・休憩所 女性向け
・社内に育児所を設けた
(2)酉島ポンプ
◇高圧ポンプを作るのは世界で4社。そのうち、唯一鋳物工場(最大20トンまで)を持つ
◇木型、鋳物、切削、組み立て、溶接、テスト・・・全部を 高槻の工場で行ってる
◇手動の旋盤(NC制御でない)が多数あった。実際に切削しておられた。懐かしかった。社員教育にも使うそうな
手動で切削したら・・・加工のことを「よく」理解できるようになるだろうな〜
◇淡水化ポンプと発電用ポンプに特化した
・サービスは次の時代の儲け口(既に世界に50万台のポンプを設置した。このメンテが商売のたねになる)
◇日本で初めてメカニカルシールを実用化した会社
◇工場見学・・とっても楽しかった。後日 見学会を企画しようかな?と思って、見学を担当してくれた方と名刺交換させてもらった・・・・工場見学に行きたい人「この指 とまれ!」
 画像は集合場所でバスを待ってる様子です。
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 昨日、知人から聞いた話です。その人が 米国育ちの日本人とお昼ご飯を食べにいったんだそうです。
知人:(メニューを見ながら)何にしようかな?「そうめん」と具・・・か。
米国育ちの日本人:英語の発音、うまいですね。
知人:何?? 何のこと??
米国育ちの日本人:So many goodsって 言わはったでしょう?
知人:ちゃう、ちゃう。「そうめん」と具や。
二人:(^○^)
・・・チャンチャン。
 私の今日のお昼ご飯は、パンです。出勤の途中にパン屋さんで買いました。
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 大学時代からず〜っと、少年ジャンプを読んでます。昔は載ってる漫画を全部読みました。この数年は「面白い」と思ったものだけを読み、あとは読みません。歳のせいですかね(^_^;  と言っても70%くらいは読んでるかな?
 さて、今週号に面白いネタがありました。暗殺教室という漫画です。宇宙人が地球にやってきて「地球人(だったかな?地球だったかな?)を滅ぼすと宣言します。ただし、1年の執行猶予があります。その間、宇宙人は地球の学校で教師をします。その間に宇宙人を殺せたら、滅ぼすのは中止です。という前提の、教師をする宇宙人と、生徒の話」です。
 今週号には化学は大好きだけど国語は大嫌いという女の子が出てきます。宇宙人は女の子を指導して毒薬を作らせます。でもその毒薬は、宇宙人を元気づける薬だったんです。その後、宇宙人は「君の理科の才能は将来みんなの役にたちます。それを多くの人にわかりやすく伝えるために・・・毒を渡す(ときの)国語値からも鍛えなさい。」と諭します。すばらしい!!
 私は中学時代に化学大好き&国語大嫌いでした。30歳になる直前くらいかな?「頭の中を整理して>それを人に正確に伝える」ことが大事。そのための国語はとても大事ということに気づきました。私が中学のころに、ジャンプに出てくる宇宙人がいたら・・・私はどうなってただろうな〜。

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 「超」入門失敗の本質を読みました。面白かったです。お客様に差し上げようと思って、数冊・・・追加発注してしまいました。自分のメモ代わりに面白かった箇所を書き出しておきます。今日はちと気分を変えて、ページ番号の大きいほうから書いておきます。
P.230
 実際におこらなくても得はしていない
 書籍「熊とワルツを」(日経BP社)の著者であり、プロジェクト管理の専門家であるトム・デマルコは、想定されたリスク、危険性が「何も対策をせず」結果として発現しなかった状態を「リスクをかわす」と表現しています。
 幸運にも「リスクをかわすことができた」場合、対策のコストや労力もかからないことで「リスク隠し」は得をしたのでしょうか?残念ながら違います。
 プロジェクトが脆弱であることに一切変わりがありません。むしろ「リスク隠し」のままリスクを偶然かわせたことは、次回以降のリスク発言性を逆に高めてしまいます。
 中略
(1)リスクとされている事象に注意を払う人が増える。
(2)リスクを理解していることで、不意打ちを避けられる。
P.223
「状況が実態より良いようなフリをすることは、最終的にはほぼ確実に破滅に繋がる。」
P.218
(1)多くの犠牲を払ったプロジェクトほど撤退が難しい
 前略。
 この本では、英仏で共同開発された超音速旅客機コンコルドの例を引き合いに出しています。
 最高速マッハ2.0、パリ-ニューヨーク間がわずか3時間45分。鳥のくちばしのような尖端をもつ旅客機です。人類初の超音速旅客機の開発は、途中多くの不都合なことが判明しました。
「コンコルド計画の開発実施後に判明したこと」
・計画スタートは1962年だが、期待開発が予定より遥かに遅れた。(文章 おかしい。調べたけど、当初計画で いつ完了かは?)
・開発費用が当初見込みを大幅に超過することが判明した。
・販売見込みに大しても、数字上の疑問が提示された。
・航空ビジネスが旅客の大量輸送へとシフトしつつあった。
・コンコルドは旅客わずか100人で燃費も非常に悪く、新しい時代にそぐわない。
 開発の中と段階で、計画の収支について改めて試算されましたが、なんと今すぐ開発を中止して違約金を支払うほうが、開発を続けた場合よりも損失額がずっと軽微で済むという結論が出ることになります。
 しかし、きわめて否定的な結論を「否定して」計画は続行されました。
 莫大な追加資金が投入され、1966年に機体が完成。採算ラインは250機であるにもかかわらず、たった16機を国営航空会社向けに納入後、1976年には製造中止になりました。(途中で指摘された通り、売れなかった)
 「不採算」で「時代遅れ」とわかった時点で、苦渋の決断でも撤退することこそ正解だったのです。最終的に当初の5倍のも開発費用が膨れ上がり、計画を中止しなかったことでさらに巨大な赤字を生み出しました。
 これは、ギャンブルで今までの負けを取り返すために、さらにお金をつぎ込んでしまう心理ににているかもしれません。
P.212
 体験的学習の文化が誤認を助長する
 「失敗の本質」でも何度も出現する空気の醸成は、次の二つの悪影響を発揮しています。
(1)本来、「それとこれは話が別」という指摘を拒否する。
(2)一点の正論のみで、問題全体に疑問を持たせず染め抜いてしまう。
P.139
 戦略の本質にたどり着いたインテルのCEO
 前略
 聡明な経営陣と社員を持つインテルが、なぜこれほどにDRAMの戦略選択に苦しんだか、三つの理由が述べられています。
(1)DRAMはインテルの技術的な推進力であったから
(2)DRAMは最新鋭の工場が製造し、インテル社内の最強チームが担当していたから
(3)インテルの経営陣がDRAMを自社のアイデンティティだと信じていたから
 「失敗の本質」でが示唆する、基本戦略にそった資源投入が行われており、インテルが自社をメモリ会社であると自認することで、メモリの生産と開発に多くの社内人材、試算が振り向けられていた状態だったのです。
 一年後、インテルとグローブは、ある質問を思いつくことで、ついに答えを見つけ出します。
 「僕らがお払い箱になって、取締役会がまったく新しいCEOを連れてきたら、そいつは何をするだろう?」
P.134
成功の本質ではなく、型と外見だけを伝承する日本人
 前略
 日本人と日本組織の中には、過去発見されたイノベーションを戦略思想化し、「虎の巻」としたい欲求が存在すること。
P.130
 イノベーションは既存の戦略を破壊するために生み出されており、効果を失った指標を老い続けることは、他社のイノベーションの餌食となることを意味する。高性能と尾のベーションは偶然重なることもあるが、本来は別の存在である。
P.106
 イノベーションを創造する三ステップ
 ビジネス的な視点から、堀参謀がどんなことを成し遂げたのかを追いかけてみましょう。
(ステップ1)戦場の勝敗を支配してる「既存の指標」を発見する
(ステップ2)敵が使いこなしている指標を「無効化」する
(ステップ3)支配的だった指標を凌駕する「新たな指標」で戦う
P.78
 日本人の苦手な、大きく劇的な変化を生み出すもの
 「一つのアイデアを洗練させていく」ことが得意な日本人は、小さな改善、改良を連続的に行うことで既存の延長戦上にある成果を挙げることに成功しやすいのかもしれません。
 ところが、日米戦争で展開された劇的な変化の中で、米軍の仕掛けた変化には「大きく劇的なもの」が多数ありました。そして、日本軍はその変化への対応に極めて弱かったのです。
 「ゲームのルールを変えた者だけが勝つ」
 これはIBMのサミュエル・バルサミーノ会長が使うプレゼンテーション資料に書かれている言葉です。

 ・・・・ルールを変えるか・・・。もしくは新しいゲームを作るってことですね。これが難しいんだよな(>_<;)。
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 さて、今年も夏休みセミナを開催します。始めたころは「指導する側が、まだ知見が少なくて「何か感じてくれてばいい」という思い」で教えてました。でも、回を重ねるに連れて「あれを教えてあげたい。そうだこれも教えてあげたい。せっかく参加したんだから、いっぱい教えてあげたい。」と思うようになり、教えることに重きを置くようになってきた気がします。不思議なもんです。そうすると、教える側と教わる側の双方に不満がたまってくるようです(確信はない)。で、今年はちょっと方向転換をして「気づかせる。そのためにお手本を見せるから、観察して盗め。」という方針で指導(?)します。なんとなく夏休みセミナが歩んできた様子が、上記P.134の型の話に重なってるように思えました。なら、今年の一手で軌道修正なるか?
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